Wenn kleine Teams merken, dass Projekte knapper werden, landet der erste Verdacht oft beim Pricing. Vielleicht waren die Preise zu niedrig. Vielleicht wurde falsch kalkuliert. Vielleicht zahlt der Markt einfach nicht genug. Das kommt vor. In vielen Fällen sitzt der eigentliche Schaden aber früher im System. Nicht der Listenpreis kippt die Marge, sondern die Summe aus kleinen Zugeständnissen, die nie wie echte Kosten behandelt wurden. Eine zusätzliche Runde hier, ein schneller Sonderwunsch dort, ein etwas größerer Abstimmungsblock, noch eine Variante, noch ein Nachfassen. Jede einzelne Kulanz wirkt harmlos. In der Summe baut sie ein zweites Projekt, das nie sauber verkauft wurde.
Das Problem ist nicht Freundlichkeit. Gute Zusammenarbeit braucht Flexibilität. Das Problem beginnt dort, wo Kulanz nicht mehr bewusst dosiert, sondern reflexhaft eingesetzt wird, um Reibung zu vermeiden. Dann ersetzt sie klare Erwartungssteuerung. Und genau das ist für kleine Teams gefährlich, weil sie weniger Puffer haben. Was bei größeren Organisationen noch unter allgemeiner Kundenpflege läuft, frisst bei kleinen Teams direkt Zeit, Energie und Deckungsbeitrag.
Warum Kulanz so oft unsichtbar bleibt
Kulanz erscheint in vielen kleinen Unternehmen nicht als Kostenposition. Sie taucht weder als eigener Block im Angebot noch als sichtbarer Verlust im Wochengespräch auf. Stattdessen wird sie als Teil guter Betreuung erzählt. Das klingt sympathisch und fühlt sich im Moment oft professionell an. Gleichzeitig entsteht ein fataler Nebeneffekt: Das Team lernt nicht, welche Art von Zusatzaufwand regelmäßig kostenlos mitläuft.
Besonders tückisch ist, dass Kulanz kurzfristig sogar belohnt wird. Der Kunde wirkt zufriedener, Konflikte werden vertagt, ein Projektstart bleibt harmonisch, niemand muss eine unangenehme Grenzfrage stellen. Dadurch wirkt das Verhalten richtig. Erst später tauchen die Folgekosten auf. Delivery läuft enger als gedacht. Andere Projekte werden gedrückt. Die Stimmung sinkt, weil ständig das Gefühl entsteht, hinterherzuarbeiten. Und irgendwann lautet das Urteil intern: Unsere Preise funktionieren nicht. Oft stimmt das nur zur Hälfte. Das Pricing mag ausbaufähig sein, aber der größere Verlust kam vorher über nicht kontrollierte Freileistung.
Woran Teams den Fehler früh erkennen
Ein klares Warnsignal ist, wenn Zusatzaufwände immer mit denselben Sätzen begründet werden: Das machen wir jetzt noch schnell mit. Sonst wird es unnötig schwierig. Für die Beziehung ist das besser. Solche Formulierungen klingen vernünftig, sind aber häufig der Moment, in dem ein Team eigene Grenzen verlässt, ohne den Schritt als Entscheidung zu markieren.
Typisch wird es an drei Stellen. Erstens im Projektstart, wenn das Team offene Punkte aus dem Sales-Prozess still mit in die Delivery nimmt. Zweitens in Änderungswünschen, die fachlich nachvollziehbar sind, aber nicht mehr vom vereinbarten Rahmen gedeckt werden. Drittens in Reviews oder Korrekturschleifen, bei denen niemand klar sagen will, wann genug genug ist. Genau diese drei Bereiche entscheiden oft darüber, ob ein eigentlich gesund bepreister Auftrag am Ende trotzdem zu weich wird.
Ein einfacher Prüfpunkt hilft: Würdet ihr denselben Zusatzaufwand auch dann noch kostenlos leisten, wenn ihr ihn vorab schriftlich in ein Angebot schreiben müsstet? Wenn die Antwort nein ist, war es keine unschuldige Kleinigkeit, sondern eine echte Preisentscheidung. Viele Teams merken an dieser Stelle, dass sie Kulanz nicht aus Strategie einsetzen, sondern aus Vermeidung.
Wie Kulanz wieder steuerbar wird
Die Lösung ist nicht, plötzlich hart oder kleinlich zu wirken. Die Lösung ist, Kulanz bewusst zu budgetieren. Das Team sollte wissen, wo begrenzte Flexibilität sinnvoll ist und wo sie den Leistungsrahmen zerstört. Manche Unternehmen lösen das über ein kleines internes Kulanzbudget pro Auftrag. Andere definieren klare Grenzfälle: ein schneller Hinweis ja, zusätzliche Variante nein; einmalige kleine Präzisierung ja, neuer Arbeitspfad nein. Wichtig ist nur, dass aus Gefühl wieder Entscheidung wird.
Hilfreich ist außerdem, Zusatzaufwand sichtbar zu machen, selbst wenn ihr ihn einmal nicht berechnet. Wer solche Punkte kurz notiert, erkennt nach wenigen Wochen Muster. Vielleicht verlangt ein bestimmtes Angebotsformat ständig kostenlose Nacharbeit. Vielleicht erzeugt eine unklare Kick-off-Phase immer wieder denselben Zusatzblock. Vielleicht ist nicht der Preis falsch, sondern der Scope im Verkauf zu weich formuliert. Genau diese Einsichten fehlen, wenn Kulanz nur als freundlicher Stil behandelt wird.
Mein klares Urteil: Viele kleine Teams unterpreisen sich nicht zuerst im Angebot, sondern im Alltag. Sie geben Marge scheibchenweise weg, weil sie Unklarheit lieber selbst schlucken als sauber ansprechen. Das wirkt serviceorientiert, ist aber selten nachhaltig. Wer Kulanz bewusst einsetzt, schützt nicht nur den Deckungsbeitrag. Er schützt auch Energie, Prioritäten und die Glaubwürdigkeit des eigenen Leistungsrahmens.
Wenn ihr das konkret prüfen wollt, schaut auf eure letzten fünf Projekte und notiert rückwirkend jede Zusatzleistung, die nie berechnet wurde. Nicht nur große Extras, sondern auch kleine Schleifen. Addiert danach grob Zeit oder Opportunitätskosten. In vielen Teams ist dieser eine Blick überzeugender als jede abstrakte Preisdebatte. Dann wird sehr schnell klar, ob wirklich das Pricing falsch war oder ob Kulanz längst still an der Marge arbeitet.
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