Viele Gründer starten Projekte mit Energie, Tempo und einem guten Grundgefühl. Das neue Angebot soll in vier Wochen live gehen, der Vertriebsprozess bekommt endlich Struktur, das Team will ein neues Tool einführen oder eine Produktidee schnell testen. Die Richtung wirkt plausibel, alle haben Lust und niemand möchte direkt am Anfang wie die Bremse auftreten. Genau in diesem Moment entstehen oft die teuersten Blindstellen. Nicht weil das Team schlecht wäre, sondern weil Optimismus in der Frühphase fast immer lauter ist als Risikoklarheit.
Ein Pre-Mortem ist genau für diese Lage gebaut. Das Format dreht die übliche Projektdiskussion einmal bewusst um. Statt zu fragen, warum eine Idee funktionieren könnte, tut das Team so, als sei das Vorhaben in einigen Monaten deutlich gescheitert, und sammelt systematisch die Gründe dafür. Das klingt zunächst negativ. In Wahrheit ist es eines der pragmatischsten Werkzeuge für bessere Entscheidungen. Ein Pre-Mortem macht Risiken konkret, bevor sie sich als Budgetloch, Schleifen oder politischer Stress zeigen.
Meine klare Meinung dazu: Kleine Unternehmen verlieren nicht nur an schlechten Ideen Geld. Sie verlieren noch häufiger an halb guten Ideen, die ohne saubere Vorabprüfung gestartet werden. Dann wird aus einer machbaren Initiative ein zäher Nebenkriegsschauplatz, der Führung bindet und das Team mürbe macht. Ein gutes Pre-Mortem stoppt nicht automatisch jedes Risiko. Es macht nur sichtbar, wo ihr euch gerade selbst zu viel versprecht. Genau das ist sein Wert.
Was ein Pre-Mortem wirklich leistet und wo der Denkfehler vieler Teams liegt
Der häufigste Denkfehler ist simpel. Viele Teams behandeln Risiko erst dann ernsthaft, wenn schon etwas schiefläuft. Vor dem Start gibt es dagegen meist eine weichere Sprache. Dann heißt es, man müsse einfach sauber umsetzen, die Verantwortlichkeiten seien im Grunde klar oder der Markt werde schon zeigen, ob das neue Vorhaben zieht. Solche Sätze klingen vernünftig, sie verdecken aber oft offene Annahmen. Ein Pre-Mortem greift genau dort an. Es fragt nicht nach Hoffnungen, sondern nach plausiblen Scheitergründen.
Das ist mehr als klassische Risiko-Listen-Routine. In vielen Standardrunden werden nur erwartbare Punkte genannt, zum Beispiel zu wenig Zeit, knappe Ressourcen oder ein schwieriger Kunde. Beim Pre-Mortem ist die psychologische Richtung anders. Das Team bekommt die Erlaubnis, offen auszusprechen, was sonst schnell als pessimistisch gilt. Dadurch tauchen oft die eigentlichen Probleme auf.
Typische Risikofelder sind:
- unklare Zielbilder, bei denen jede Person etwas anderes unter Erfolg versteht
- fehlende Entscheidungsrechte, sodass Rückfragen und Freigaben das Vorhaben später ausbremsen
- zu optimistische Kapazitätsannahmen, obwohl Vertrieb, Delivery oder Führung bereits voll laufen
- ein unscharfer nächster Schritt für Kunden oder Nutzer, sodass trotz viel Arbeit keine echte Nachfrage entsteht
- technische oder operative Nebenfolgen, die am Anfang klein wirken, später aber Dauerstress erzeugen
Ein plausibles Szenario: Ein Gründerteam will seine Angebotsstruktur neu bauen, weil die bisherigen Leistungen zu individuell verkauft werden. Die Stimmung ist gut, alle sehen den Nutzen. Im Pre-Mortem sagt dann jemand: In drei Monaten ist das Projekt gescheitert, weil wir zwar neue Pakete definiert haben, aber Vertrieb und Delivery weiter unterschiedliche Zusagen machen. Plötzlich liegt nicht mehr nur eine Formatfrage auf dem Tisch, sondern ein echtes Abstimmungsproblem. Genau solche Einsichten sparen Wochen.
Der tiefere Nutzen liegt in der Qualität der Vorbereitung. Ein Pre-Mortem deckt nicht nur operative Risiken auf, sondern auch politische und strategische. Vielleicht hängt das Vorhaben an einer Person, die kaum Zeit hat. Vielleicht ist die Erfolgsmessung unklar. Vielleicht wird eine neue Initiative gerade nur gestartet, weil sie sauber klingt, während das eigentliche Problem an anderer Stelle liegt. Viele Teams erkennen im Pre-Mortem zum ersten Mal, dass ihr Projekt nicht primär an Fleiß scheitern könnte, sondern an falscher Priorisierung. Das ist unangenehm. Es ist aber genau die Art von Klarheit, die Gründern später Geld spart.
Wichtig ist auch, was ein Pre-Mortem nicht ist. Es ist kein Zynismus-Meeting und kein Ritual, bei dem einzelne Personen ihre Skepsis elegant abladen. Wenn die Runde nur Gründe sammelt, warum sowieso alles schwierig ist, wird das Format nutzlos. Der Punkt ist nicht Angst, sondern Vorhersehbarkeit. Gute Teams nutzen das Pre-Mortem, um Risiken in Entscheidungen, Schutzmaßnahmen und klare Zuständigkeiten zu übersetzen.
Wie ein starkes Pre-Mortem in 45 Minuten abläuft
Für kleine Teams braucht es kein kompliziertes Moderationsdesign. Ein einfaches Zeitfenster reicht oft völlig, wenn die Disziplin stimmt. Entscheidend ist nur, dass das Vorhaben klar benannt ist. Nicht allgemein über Wachstum oder Organisation sprechen, sondern konkret, worüber entschieden wird. Zum Beispiel: neues Angebotsmodell, CRM-Einführung, Hiring-Prozess, Webinar-Serie oder Pilotprojekt mit einem großen Kunden.
Ein schlanker Ablauf sieht so aus:
- Die verantwortliche Person beschreibt das Vorhaben in wenigen Sätzen, inklusive Ziel, Zeithorizont und gewünschtem Ergebnis.
- Danach setzt das Team mental einen Sprung nach vorn und nimmt an, das Projekt sei sichtbar gescheitert. Nicht knapp hinter Plan, sondern klar unter den Erwartungen geblieben.
- Jede Person sammelt zunächst still die Gründe. Diese Stille ist wichtig, weil sie politisch dominante Stimmen kurz aus dem Spiel nimmt.
- Anschließend werden die Gründe gebündelt, sortiert und konkretisiert. Unklare Aussagen wie schlechte Abstimmung reichen nicht. Es muss klar werden, wo genau die Reibung entsteht.
- Zum Schluss werden die wichtigsten Risiken priorisiert und jeweils in eine Gegenmaßnahme, eine Vorentscheidung oder einen Prüfpunkt übersetzt.
In der Praxis ist nicht die Sammlung der Gründe die Schwierigkeit, sondern die Schärfung. Ein Satz wie Wir hatten nicht genug Zeit ist fast immer zu grob. Die bessere Frage lautet: Warum hatten wir nicht genug Zeit. Weil der Scope zu breit war. Weil die Freigabestufe fehlte. Weil niemand alte Aufgaben gestoppt hat. Weil eine Schlüsselperson gleichzeitig drei andere Themen tragen musste. Erst diese Präzision macht aus einer Sorge einen nutzbaren Hebel.
Meine Erfahrung ist, dass viele Teams beim ersten Pre-Mortem zwei Arten von Risiken entdecken. Erstens die sichtbaren operativen Dinge, etwa Kapazität, Tooling oder Abhängigkeiten. Zweitens die unangenehmeren strukturellen Themen, zum Beispiel fehlende Eigentümerschaft, widersprüchliche Ziele oder die Angst, dass man aus Höflichkeit mit einem schlechten Projektstart weiterläuft. Genau die zweite Kategorie ist oft wichtiger. Sie steht nur selten auf normalen To-do-Listen.
Der Tiefenblock liegt hier: Ein Pre-Mortem hilft nur dann, wenn daraus echte Vorentscheidungen folgen. Wenn das Team am Ende sagt, man müsse einfach aufpassen, ist das Ergebnis wertlos. Starke Runden formulieren deshalb konkrete Konsequenzen. Vielleicht wird das Vorhaben kleiner geschnitten. Vielleicht bekommt eine Person das Letztentscheidungsrecht. Vielleicht wird ein Abbruchkriterium festgelegt. Vielleicht wird vor dem Start erst ein Kundensignal geprüft. Genau dieser Schritt trennt reflektierte Führung von bloßer Risiko-Rhetorik.
Auch das Timing ist wichtig. Ein Pre-Mortem ist am stärksten kurz vor einer echten Startentscheidung, nicht erst mitten in der Umsetzung. Sobald schon Wochen investiert wurden, verteidigen Menschen das Projekt automatisch stärker. Vor dem Start ist die Denkbewegung noch freier. Deshalb eignet sich das Format besonders gut für neue Angebote, größere interne Systeme, Kommunikationsänderungen, Kampagnen, Hiring-Entscheidungen oder strategische Seitensprünge, die viel Aufmerksamkeit binden könnten.
Woran ihr merkt, dass euer Pre-Mortem wirklich wirkt
Ein gutes Pre-Mortem macht euch nicht langsamer, sondern später deutlich weniger hektisch. Das Team merkt den Unterschied an mehreren Stellen. Die Projektbeschreibung wird schärfer, weil klarer ist, was Erfolg eigentlich heißt. Verantwortlichkeiten werden vor dem Start sauberer gezogen. Nebelwörter verschwinden, weil Risiken genauer benannt werden. Und vor allem sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass eine Initiative nur deshalb weiterläuft, weil schon Zeit investiert wurde.
Ein weiterer Effekt ist kulturell. In kleinen Unternehmen hängt viel an Tempo und Zuversicht. Das ist grundsätzlich gut. Problematisch wird es erst, wenn niemand mehr offen sagen will, wo ein Vorhaben wahrscheinlich kippen könnte. Ein Pre-Mortem schafft dafür einen sicheren Rahmen. Skepsis wird nicht als Widerstand behandelt, sondern als Führungsbeitrag. Gerade Gründer profitieren davon enorm, weil sie oft zugleich Sponsor, Entscheider und Engpass eines Projekts sind.
Wenn ihr das Format ab morgen nutzen wollt, startet klein. Nehmt nicht gleich die gesamte Jahresstrategie. Wählt ein Vorhaben, das realen Hebel hat und in den nächsten Wochen Aufmerksamkeit binden wird. Plant 45 Minuten, dokumentiert die fünf größten Scheitergründe und übersetzt jeden davon in eine klare Gegenmaßnahme oder eine offene Entscheidung. Mehr braucht es am Anfang nicht.
Wer danach tiefer in die Anschlusslogik gehen will, sollte die Ergebnisse mit Eskalationspfaden, Working Agreements und Weekly Operating Reviews verbinden. Ein Pre-Mortem löst kein Führungsproblem allein. Es sorgt aber dafür, dass Risiken nicht erst dann sichtbar werden, wenn sie bereits teuer geworden sind. Genau deshalb gehört es in den Werkzeugkasten jedes Gründerteams, das schneller lernen will als es Geld verbrennt.
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